乡村全面振兴的关键在于人才队伍的建设和优化，其中乡村运营人才的培养与引进至关重要。2025年中央一号文件明确提出，完善乡村人才培育与发展机制。在这一背景下，作为推动村级集体经济发展、促进农民增收的重要力量，乡村运营人才不仅能够统筹配置乡村资源要素、精准对接城乡市场需求，还能有效激活集体经济发展潜力，从而有力推动城乡融合发展。因此，建设一支高素质的乡村运营人才队伍已成为今后一段时期的重要任务。

　　各地乡村运营人才培育探索

　　通常而言，乡村运营人才队伍由以村两委为代表的乡村治理主体和以民营企业家等为代表的非制度化精英主体构成，村委同时承担乡村运营职能以提高决策效率，或行政与经济分开，民间精英开始在村落运营中承担重要职能。然而，村两委在发挥经济功能的过程中，往往因行政事务繁重、专业能力不足而难有成效；民营企业家等虽具备一定资源基础，但逐利导向往往导致其追求“短平快”的网红经济模式等机会主义行为，难以实现可持续发展。

　　因此，各地纷纷出台举措，延揽专业人才返乡入乡。据统计，全国返乡入乡创业人员已超过1200万人，包括“新农人”“农创客”“乡村CEO”等新型运营主体，涵盖青年大学生、城市白领及多方市场主体。新生运营主体以专业化、市场化的运营手段，弥补传统主体在乡村运营中的不足，通过引入市场化经验与人脉资源定制运营方案、招商合作，盘活乡村资源资产，助力乡村产业结构升级，提升村民收入水平，推动集体经济提质增效，为乡村发展注入了新活力。

　　不过，乡村运营人才队伍建设是一项系统性工程，需要政府与市场力量的双向协同。浙江省作为“千万工程”的发源地与示范省，在乡村运营人才培育方面探索了一系列创新举措：大力培育农创客，鼓励本地人才创新创业；在全国率先推行乡村CEO招聘制度，由政府选聘考核并支付市场化薪酬，为乡村运营提供了专业化人才支撑。与此同时，高校、企业等社会力量的参与也取得了显著成效。2021年11月，中国农业大学与腾讯公司联合启动“乡村CEO培养计划”，采取“课程学习+村庄实训+在岗锻炼”的阶段性培养模式，为乡村振兴输送高质量职业经理人，并逐步推广至广东、重庆、云南、陕西等多个省份。

　　培育乡村运营人才的主要挑战

　　各地的探索虽初有成效，但仍面临诸多挑战，尤以乡村CEO为代表的职业化运营人才的培育最为突出。无论是在招聘、管理还是考核与激励等环节，均不同程度地存在制约。

　　第一，选聘机制存在“标准模糊化、匹配低效化、指标限制化”的问题。以2019年杭州市余杭区首批乡村CEO招聘为例，招聘条件仅局限于“本科及以上学历、三年以上管理经验”等基础门槛，未能结合村庄特色化发展需求，导致岗位设置与乡村发展目标之间存在明显差距，制约了精准化人才供需对接的实现。此外，每批招聘人数有限，面对浙江省3万余个行政村的庞大需求，整体推进力度明显不足，难以形成规模效应。现行机制过度依赖地方财政支持，尤其在集体经济基础薄弱的地区，单纯依赖外部引才模式面临着“引不进、留不住”的双重困境，难以建立可持续的运行机制。

　　第二，管理过程陷入“权责不清晰、三资难调动、三权难分离”的困境。乡村职业经理人与村务工作者的分工仅依靠文件概括性要求和部分领导口头指示，缺乏标准化的权责目录，模糊性严重制约了乡村职业经理人的工作推进。在实际工作中面临村庄闲置空间有限、建设用地面积不足、缺乏存量资产、启动资金短缺等困难，这导致新产业、新业态的引入和发展受阻。此外，乡村资产管理中的所有权、决策权和经营权尚未实现有效分离，尤其是经营权与决策权的高度重合进一步限制了资源的流动与优化配置。

　　第三，考核过程出现“考察形式化、指标模糊化、机制松散化”的倾向。现行政策规定村级职业经理人的绩效考核由所属镇街牵头，会同村集体股份经济合作社共同实施，重点围绕其实际成效进行评估，并将考核方案与结果公示后上报区农业农村局备案。然而，在实际操作中，运营者考核内容与绩效成果难以形成直接关联，考核主体参与松散且多呈“走过场”倾向，考核结果往往全票通过。这不仅削弱了考核的激励约束作用和公正性与有效性，也难以对运营人才形成实质性反馈与引导，最终制约了乡村职业经理人制度的长效发展。

　　第四，激励过程面临“激励措施少、责任聘期短、晋升空间小”的不足。现行激励体系缺乏系统性与层次性，主要依赖物质激励，导致对乡村运营者积极性与归属感的调动不足。同时，少数荣誉奖项的评比导致资源与关注过度集中于少数人，削弱了职业群体的整体凝聚力与认同感。晋升路径尚不明晰，现行的“两年一签”合同聘用模式无法为运营者提供稳定的职业预期。这不仅影响了人才持续投入与长期扎根的意愿，也使得具备市场竞争力的优秀人才更倾向于流向城市或其他领域。

　　优化乡村运营人才队伍培育的可行路径

　　针对上述四个方面的问题，需从四个方面积极努力，以更好地引入、使用和激励乡村运营人才。

　　一是建构关系网络，激活运营枢纽。乡村运营人才，尤其是返乡或外来人员，他们在进入乡村运营领域后，将面临如何适应乡土、行政等关系网络的挑战。为了实现良好的运营目标，他们不仅需要调动村庄内部的自然禀赋、集体资产与人际资源，还需要连接上级政府、外部企业、项目平台和专业同行，充当多元主体之间的桥梁与纽带。因此，基层政府及村两委需要发挥行政资源和行政力量，协助乡村运营人才建构“人—村”“村—村”“村—政”“村—企”等多维关系网络，填补信息断裂与资源错位，以充分发挥乡村运营人才潜在的“结构洞”中介优势，提升乡村治理与发展的协同性与创新性。

　　二是明确权责边界，释放运营动能。要理顺治理结构，明确村委、强村公司与控股公司之间的职责边界和权力配置，防止职能交叉与责任不清，同时注重运营者在实际项目中的主导作用，赋予其必要的决策权与执行权，激发运营人才的积极性与专业能力。在资金层面，公司资金虽应依照“三资”管理规定执行，但要在规范操作的基础上适当简化流程，尤其是在大型活动和重要项目中，构建“人才主导+机制保障”的协同机制，提高资金使用效率与操作灵活度。通过完善监督制度、提升透明度，可在保持制度约束力的同时，释放运营空间，为乡村高质量发展提供制度与人才的双重支撑。

　　三是打通晋升路径，整合运营活力。支持和引导城市各类专业人才服务乡村，构建多元、科学、可持续的评聘激励机制。例如，可参照专业农技人员的职级体系，建立运营人才的职级评定制度，形成“能力提升—职级晋升—绩效增长”的良性循环。同时，应拓展职业发展通道，探索将优秀人才纳入乡村振兴事业编制，对于长期扎根一线、业绩突出的运营人才，参照公务员体系，在退休后按一定财政标准发放退休金，增强其社会地位与职业认同。此外，还应注重为返乡入乡人才营造积极向上的职业氛围，通过公开表彰、典型宣传等方式，提升其社会影响力，真正让运营人才在乡村建设中“引得进、留得住、用得好、有前途”。

　　四是集聚多方力量，共筑运营高地。村庄的运营发展不能故步自封，需要与周边村庄抱团，集合资源优势，先集中力量把游客引进来，再发挥特色把游客留下来。建立团队合作机制，发挥返乡创业者、本土能人、大学生村官的桥梁作用，构建以“村级主体+专业团队+外部资源”为核心的多层次人才协同体系，提升乡村运营的整体专业化和可持续水平。建立区域性的人才协作机制，实现村与村之间的人才资源共享和专业互补，避免各自为战、重复投入，整合多村力量，打造特色品牌，持续推动乡村运营健康高质量发展。

　　（作者系浙江大学社会学系博士研究生；浙江大学社会学系、浙江大学社会调查研究中心教授）