摘要：数字化转型正成为制造企业构筑持续竞争优势的必要路径，这一过程中遇到的障碍及解决机制值得进一步研究。基于3家制造企业的案例研究，本文发现，制造企业数字化转型面临的障碍根源于能力悖论、合作悖论和治理悖论等悖论式困境。当高管能够接受冲突的存在并将矛盾的要素差异化对待时，高管基于“矛盾认知框架”指引企业实施分割适应式数字化转型。而当高管将悖论式困境转化为统一体并整合处理矛盾要素时，高管借助“辩证认知框架”引领企业实施整体共演式数字化转型。由此，本文构建了认知视角下制造企业数字化转型微观机制的理论框架，不仅贡献于数字化转型的文献，还为制造企业如何有效应对转型中遇到的障碍提供实践指导。

　　关键词：数字化转型;悖论式困境;认知框架;意义建构;制造企业

　　一、引言

　　党的二十大报告强调“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”。《国务院关于印发“十四五”数字经济发展规划的通知》明确把“大力推进产业数字化转型”作为核心任务，并部署了重点行业数字化转型提升工程，强调“纵深推进工业数字化转型，加快推动研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等全生命周期数字化转型”(1)。制造企业数字化转型已经进入深水区，如何通过数字技术触发组织属性的根本性变化以实现变革（维尔，2019），成为当下制造企业数字化转型重点关注的问题（弗尔等，2022；马里诺-罗梅罗等，2024；李振东等，2023；肖静华等，2021；余传鹏等，2024）。

　　作为一种组织变革，制造企业数字化转型过程中会遇到各种悖论式困境。悖论式困境被定义为组织中同时且持续存在的、冲突但相互关联的要素之间的相互作用（史密斯、刘易斯，2011；迪埃斯特等，2022；林海芬、曲廷琛，2024）。例如，现有资源和能力基础与数字资源和能力之间的冲突（费雷拉等，2019）、内部和外部利益相关者诉求冲突（卡贝尔等，2024）等。如何有效应对这些悖论式困境成为制造企业数字化转型进程推进的重要保障（哈内尔特等，2021；王节祥等，2024），同时如何“看待”这些悖论式困境等认知问题也是企业数字化转型中需要解决的首要问题（埃格斯、帕克，2018；琼斯等，2021）。

　　因此，由于制造企业数字化转型具有较高的不确定性（哈内尔特等，2021），需求端情境的纷繁复杂以及供给端技术的快速变化使得高层管理者需要不断筛选信息、解释信息、做出决策进而转变为具体行为来推动数字化转型（本杜奇等，2022；拉法埃利等，2019）。管理认知视角有助于从微观机制上解构制造企业如何应对数字化转型过程中所遇到的各种冲突（本杜奇等，2022）。在管理认知理论中，认知框架被定义为“一种心理模板，个体通过其对信息环境赋予形态和意义”（沃尔什，1995），扮演了“认知过滤器的角色”（波拉克、托马斯，2002），是理解制造企业数字化转型障碍应对的重要概念。然而，鲜有文献关注制造企业中高管认知框架如何影响数字化转型的微观机制。

　　综上所述，本文聚焦于“高管认知框架如何影响数字化转型？”这一核心问题展开研究，特别聚焦于高层管理者如何从认知上理解数字化转型中遇到的障碍，并进一步影响企业实施数字化转型的策略选择和具体行为。基于3家制造企业数字化转型过程的案例研究，本研究的核心发现包括：第一，制造企业数字化转型过程中面临的障碍可被视为相互依存且要素之间存在冲突的悖论式困境，具体包括现有能力与数字化能力、内部合作与外部合作、管控与灵活性之间的悖论。当制造企业的高管对于悖论式困境呈现出“两者兼顾”的认知时，会形成矛盾认知框架，而当高管对于数字化转型中的悖论式困境呈现出“辩证统一”的认知时，会形成辩证认知框架。第二，矛盾认知框架会通过分布式决策机制指引制造企业进行分割式适应数字化转型，而辩证认知框架会通过整合式决策机制指引制造企业进行整体共演式数字化转型。

　　本文理论贡献有两个方面。第一，基于管理认知理论和意义建构过程视角详细探讨了面对数字化转型中的障碍，高管的矛盾认知框架和辩证认知框架如何涌现的过程，贡献于数字化转型文献（琼斯等，2021）。现有文献识别了制造企业数字化转型面临诸如环境、战略、组织、能力、技术等方面的障碍（斯瓦恩等，2017；琼斯等，2021），而大部分的障碍本质上和认知因素相关（埃格斯、帕克，2018）。本文拓展了这一流派文献，发现协同式和转化式意义建构过程会影响看待数字化转型障碍的两类重要认知框架（矛盾认知框架和辩证认知框架）的形成，从而影响企业的应对方式，为理解制造企业数字化转型中的障碍应对提供了新思路。第二，本文识别了矛盾认知框架和辩证认知框架对制造企业数字化转型模式选择的具体决策机制，深化了认知视角下数字化转型的文献（本杜奇等，2022）。现有文献强调在数字化情境下认知框架的作用更为突出，这是因为战略决策的信息变得更为复杂（本杜奇等，2022；哈吉埃利亚斯等，2021）。本文深化了这一流派文献，详细探讨了制造企业高管的认知框架如何影响数字化转型模式的具体决策机制，发现分布式决策机制和整合式决策机制指引企业形成分割式适应和整体共演式两种数字化转型模式。

　　二、文献综述

　　（一）制造企业数字化转型中的障碍及其应对

　　数字化转型，定义为通过结合数字技术，对组织进行重大改变的过程（哈内尔特等，2021；马鸿佳等，2024）。由于数字技术具有自生长性、可重塑性、可组合性等独特特征（俞等，2010；焦豪等，2023），信息技术使能转型的相关理论可能无法解释数字化转型的现象（韦塞尔等，2021）。在此基础上，现有数字化转型文献聚焦于数字技术的独特特征，探究数字技术的广泛应用如何显著影响组织流程的各个方面（维尔，2019；焦豪等，2021；周翔等，2023），并强调数字化转型过程中遇到的阻力如何应对（琼斯等，2021；应瑛等，2022）。

　　与原生数字化企业相比，制造企业的数字化转型面临独特挑战。制造企业往往具有重资产特性，数字技术颠覆了其原有的制造能力、生产流程和运营实践，企业原有的资产和能力因而无法扩展用于数字化转型（洪等，2021；罗斯科等，2019）。例如，斯瓦恩等（2017）发现，在位企业进行数字化转型需要解决现有创新能力和新的创新能力、产品创新和过程创新、内部管理和外部合作等方面的冲突。事实上，梳理相关文献可以发现制造企业数字化转型面临的障碍一般意义上可以分为惰性和抗拒（维尔，2019），前者主要来自于制造企业嵌入于现有的资源、能力和网络，而后者主要来自人对于创新与变革的抵抗。

　　为解决制造企业数字化转型中的挑战，一部分学者探讨了企业可以通过重构的方式进行基于数字技术的组织变革，即重新设计运营流程，重新定义内部的角色和功能（德雷梅尔等，2017；波特、赫佩尔曼，2015；刘洋等，2020）；而另一部分学者认为企业可以通过结构分离的方式完成转型，即创造新的与原有组织分离的组织实体，例如建立独立的数字单元来负责企业的数字化转型（斯瓦恩等，2017）。这与哈内尔特等（2021）在系统综述数字化转型的文献基础上提出的分割式适应和整体式共演两种视角相一致。

　　（二）制造企业数字化转型过程中的悖论

　　悖论被定义为在一定时间内同时且持续存在的相互矛盾但又彼此关联的要素（史密斯、刘易斯，2011）。现有文献关于数字化转型过程中的悖论进行了许多探索（林海芬、曲廷琛，2024；王节祥等，2024；迪埃斯特等，2022；秦，2023）。聚焦制造企业数字化转型过程，现有文献对“成本—收益”悖论进行了深入讨论（秦，2023）：数字化转型需要大量投入且具有较高的不确定性（巴拉德瓦吉等，2013），同时收益很难在短时间内显现（刘洋等，2020），使企业短期收益很难抵消高成本的投入（西贝尔，2019）。这一悖论致使许多制造企业在大幅度投入不可逆的人力资本以及技术资源进行数字化转型时犹豫不定（波特、赫佩尔曼，2014）。

　　进一步，制造企业数字化转型过程往往会遇到“稳定性和灵活性”这一经典悖论：由于数字化转型要求企业进行持续地变革，让企业变成一个不断调整的动态系统，这与企业本身对稳定性的需求存在冲突（韦克、奎因，1999；哈内尔特等，2021）。更为重要的是，在位企业的组织结构、资源和能力等所带来的惯性和路径依赖（沃纳、韦格尔，2019），会使企业嵌入于外部供应商和客户网络体系、内部成熟组织惯例中（维尔，2019；贾拉塔纳等，2021）。当数字化转型过程中需要打破现有团队、部门、组织边界时，“稳定性和灵活性”的悖论会进一步凸显（斯瓦恩等，2017）。

　　不论是成本收益悖论还是稳定性与灵活性悖论，解决这些悖论的一个核心方式是如何“看待”这些悖论（琼斯等，2021；埃格斯、帕克，2018）。由此，引入认知视角来理解制造企业数字化转型十分必要。

　　（三）认知视角下的数字化转型

　　埃格斯和帕克（2018）等基于管理认知理论指出，在数字化转型过程中，无论是惯性还是抗拒相关的障碍，抑或是更为细分的环境、战略、技术、能力等方面的障碍（琼斯等，2021），均与认知要素相关。管理认知视角认为，管理者的认知对于企业决策、能力构建、战略实施等十分重要（埃格斯、卡普兰，2013；加韦蒂，2005；特里普萨斯、加韦蒂，2000）。在数字化情境中，管理者如何看待数字化转型中遇到的障碍，对企业的数字化转型有着重要作用。因此，从认知视角出发，能够解析企业高管如何认知数字化转型中的障碍，如何处理相关信息，并指导企业的数字化转型模式，从微观层面揭示数字化转型的机制。

　　根据管理认知文献，本文聚焦于认知框架，其反映的是高管如何搜集、筛选并且解释信息（波拉克、托马斯，2002）。通过认知框架，管理者能够赋予信息以意义，使能企业的具体战略活动（韦克，1993）。在管理决策的过程中，高管会面对组织内、组织外的广泛且复杂的信息问题，通过认知框架，高管能够理解处理信息并应对组织内外的不确定性（格雷瓦奇、克兰丁斯特，2018；汉等，2014）。管理认知理论认为认知框架是复杂情境下战略决策的重要认知捷径（拉法埃利等，2019）。

　　总体而言，认知视角下的数字化转型文献重点关注管理者的认知如何影响与数字化转型相关的决策和过程。一方面，基于行为决策视角，数字技术的自生长性和可连接性让管理者能够搜寻到更为广泛和深入的相关信息，如何筛选、解释这些信息变得更为重要（弗雷泽、安萨里，2021）。另一方面，基于认知框架视角，现有文献强调了高管团队、管理者的认知框架对于新技术采纳和使用的重要作用。例如，克洛斯和斯皮思（2021）基于焦点小组访谈发现，管理者使用个体技术和管理认知框架进行意义建构，并与所在组织认知框架相匹配进而影响技术预见活动。而拉法埃利等（2019）强调了在身份、能力和竞争边界上，认知框架灵活性对企业采纳非连续创新的作用。这些研究为本文探究高管认知框架如何影响数字化转型提供了坚实的基础。

　　四、研究发现

　　（一）制造企业数字化转型过程中存在的悖论式困境

　　通过对3家企业高管的访谈和档案数据的分析，我们发现在制造企业数字化转型的启动、开发和实施阶段，无论是能力、资源、治理，还是与创新过程相关的障碍，都可视作悖论式困境。我们将数字化转型过程中的悖论式困境归纳为3类：现有能力与数字化能力之间的冲突（能力悖论）、内部合作与外部合作之间的冲突（合作悖论）以及管控与灵活性之间的冲突（治理悖论）。

　　具体而言，海尔在数字化转型过程中面临着原有能力与新兴数字化能力之间的冲突（能力悖论）。企业的数字化转型不仅仅是投资新的数字技术，更是推动生产制造、管理流程等全方位变革的过程（俞等，2010）。海尔副总裁提到：“尽管公司在研发体系、专利和人才结构方面已经成熟，但这些传统能力已经无法支撑新的数字化需求，导致企业在面对新挑战时感到困惑和无助”。此外，海尔总工程师也表示：“企业之前用传统规范培训客户，而现阶段的非标准化需求超出了原有能力的范畴，凸显了传统制造能力与数字化需求之间的不匹配”。此外，海尔在数字化转型过程中需要构建开放式创新平台，将开放创新纳入到创新流程中，因而海尔面临着“开放悖论”，即在保持创新开放性与满足业务团队能力限制之间的矛盾（南比桑等，2019）（合作悖论）。正如海尔副总裁指出，“尽管公司努力构建一个开放的需求服务平台，但由于业务团队的能力限制，平台的开放程度仍受到限制，创新主体的自由接入受限，是否开放也是一个矛盾。此外，从顶层框架到具体任务，海尔通过开放式创新平台逐步开放过去积累的能力，比如物流等资源，构建了一个大的孵化平台。然而，这种开放主要限于海尔自身的场景品牌和生态品牌，实际上仍然围绕集团内部的资源和品牌运作。”尽管平台具有一定的开放性，但其开放程度仍受限，未能完全对外部创新主体开放。除能力悖论和合作悖论外，海尔在数字化转型过程中还经历了管控与灵活性的冲突（治理悖论）。海尔在“职能产品化、产品市场化”的转型中，传统的管理者倾向于严格管控，而市场化的需求却需要更大的灵活性（史密斯，2014）。海尔副总裁提到，“职能部门的市场化转型使得内部交易和市场化过程充满挑战，传统管理与新兴市场需求之间的张力成为治理上的主要困难”。相似地，研发总经理也表示：“为了数字化，我们构建了联合创新平台，旨在通过平台机制增强海外研发中心与总部的协同，但由于三位一体的原则，海外研发中心独立运作，不依赖总部，也不接受直接管理。这里，总部希望通过平台加强信息透明与内部交易，但又无法强制海外研发中心参与，因其保持高度自主性。”

　　对正泰而言，在数字化转型过程中也经历了能力悖论、合作悖论和治理悖论3种悖论式困境。首先，在原有能力与数字化需求之间的冲突上，企业的数字化转型要求将现有系统的数据整合在一个平台上，并有效应用这些数据来满足新的业务需求（俞等，2010）。正如正泰首席数字官表示，“尽管公司有多个管理系统，但这些系统的数据整合和应用仍然无法满足数字化转型的要求”，显示了现有能力在面对数字化挑战时的不足（斯瓦恩等，2017）。此外，首席数字官补充道：“工业互联网平台搭建后，我们需将所有底端设备互联，并通过云计算和大数据满足客户需求，但我们目前只具备生产制造能力，与需要的数据整合能力不匹配”。进一步，正泰在推进数字化转型时面临开放合作与内部需求之间的冲突。企业在与外部利益相关者合作和维持企业内部利益诉求之间进退两难（南比桑等，2019）。最初，公司依赖自主开发以维持对新产业的控制，但随着产业规模扩大和资源限制，合作开发成为必要选择。这体现了在全面控制与资源合作之间的矛盾：虽然自主开发能保证控制权，但资源限制迫使公司转向合作开发。此外，正泰战略部总经理提到：“‘智能正泰’战略要求通过云技术连接各个产业公司，构建全面的工业互联网。然而，为了推动产业链的升级，我们面临着合作与封闭之间的矛盾。虽然我们希望在产业链上实现更多自我控制，实际上，我们不能完全依赖内部生产，部分环节仍需与外部公司合作”。在治理方面，正泰在数字化转型过程中遇到了管控与灵活性之间的冲突。企业需要提高机制的灵活性以应对僵化问题，但过度灵活的机制可能导致企业失去控制（史密斯，2014）。正泰首席执行官表示：“作为大型企业集团，正泰执行力弱且缺乏灵活性，数字化变革正是为了解决这些问题。我们需提高灵活性，但如果过于灵活，企业又可能失去控制，如何平衡是我们的困惑”。相似地，副总裁也指出：“在推进‘智能正泰’战略的过程中，我们面临治理层面的挑战。尽管我们试图通过数字化系统将供应商和经销商连接起来，但法人主体之间的冲突，以及原有管控体系与利益分配问题，成为了主要障碍。这些问题阻碍了我们在数字化转型中的有效协调和管理。”

　　在德尔塔的数字化转型过程中，企业面临着以下几方面的悖论式困境。在能力方面，德尔塔在经历重组后，员工的积极性受到打击，尤其是一些老员工的管理思路较为陈旧，难以适应现代化企业的管理要求，导致传统制造能力与数字化能力之间的冲突。首席执行官提到：“企业管理能力无法满足现代化的数字化需求，这阻碍了我们在新战略方向上的发展。”同时，“德尔塔在扩展多个业务板块时，特别是管道业务上的投资，使得老员工对新战略的理解存在困难。”加之高负债率带来的现金流紧张，企业难以有效配置资源，影响了数字能力的构建。这表明，德尔塔在推动数字化转型时，必须解决传统能力与数字化能力之间的平衡问题。德尔塔在数字化转型过程中的合作悖论表现得并不突出。例如，市场部部长表示，“企业的合作更多基于项目需求，而非数字化过程中的合作张力。虽然市场逐渐成熟，城市燃气行业进入平稳期，但这更多影响了合作的活跃度，而没有构成数字化转型中的内部与外部合作冲突”。此外，研发部部长提到，德尔塔在研发上并不存在明显的内部外部合作冲突，强调通过机制优化和人才培养来解决技术挑战。这表明德尔塔的合作悖论在数字化过程中相对较弱。在治理方面，德尔塔面临着治理与效率的平衡难题。一方面，企业在追求合规性和规范化运作的过程中，面临实体经济中的法律合规挑战。首席执行官表示，“治理机制的强化与合规要求之间的冲突，反映了企业在严格的法律监管环境下，如何有效平衡规范化运作与业务实践的矛盾”。另一方面，德尔塔强调通过中庸的治理理念推动企业的长期发展，既注重效率又注重公平。这种治理悖论要求在保证团队合作和共享共赢的价值观下，平衡短期效率与长期稳定发展的需求。

　　（二）高管认知框架

　　案例分析中涌现出不同管理者在应对数字化转型过程中的悖论式困境时的策略不同，主要原因在于管理者通过不同的认知框架来赋予模棱两可的信息以意义，使能企业的具体战略活动。案例分析发现应对数字化转型中悖论式困境时，海尔的高管形成了矛盾认知框架，正泰的高管则形成了辩证认知框架，而德尔塔的高管保有了原有认知框架。

　　具体而言，海尔的高管在应对数字化转型中悖论式困境时，形成了矛盾认知框架。本文将矛盾认知框架定义为认为悖论要素是矛盾但相互关联的，高管需要接受悖论要素间的紧张关系，在二者的共存中找到平衡（米龙-斯佩克托尔等，2018；沙德等，2016）。认知框架由框架内容和框架结构两个部分组成（汉等，2014）。框架内容指认知主体所知道的、假设的和相信的东西；而框架结构则指认知主体如何在头脑中安排、连接具体的认知内容。如表6，海尔高管的矛盾认知框架的认知内容是接受冲突。也就是说，拥有矛盾认知框架的高管在“对待”相互关联但具有一定冲突的要素之间的紧张关系时是接受它们，并想办法处理。在认知框架的结构上，矛盾认知框架是高度差异化的，即高管在考虑到各相互依赖的要素间联系后将其高度差异化对待（巴图内克等，1983；沃尔什，1995）。例如，海尔运营总监在面临创新社群运营中传统的线下流程和新的线上合伙人的流程之间的冲突时，认为二者是不可互相被颠覆和取代的。

　　进一步，矛盾认知框架如何形成？认知框架代表决策者对理解信息并赋予信息意义的解释方案，而意义建构是决策者阐释信息以进一步做出决策的认知过程（克洛斯、斯皮思，2021）。意义建构包括3个序列认知阶段：扫描、解释和反应（达夫特、韦克，1984；托马斯等，1993）。在意义建构过程中，扫描阶段是决策者收集信息的过程，也是解释和反应阶段的前提。解释阶段是从模糊的线索中挖掘出有意义的行为的过程，是意义建构的核心阶段。一旦决策者在已有的认知框架中解释了信息，他们将在此基础上进行反应（波拉克、托马斯，2002）。具体而言，矛盾认知框架要求高管在意义构建的扫描阶段中广泛而深入地搜索相关信息，以理解矛盾要素之间的关系，进而进行后续的意义建构。例如，海尔总裁重视跟踪技术前沿，尤其关注与数字技术相关的信息并邀请外部的专家进行信息分享和实时追踪，尽可能全面地扫描信息：“我们与博世、西门子、飞利浦等企业通过举办小型沙龙的方式追踪信息……比如最近大家都对人工智能感兴趣，就邀请这方面的专家。”海尔总工程师也要求专门的人员对技术路线进行提前布局，并实时追踪用户需求和习惯的变化，根据全球搜集到的技术情报进行简单判断，加入到技术路线图中进行实时同步和迭代。他们还派专业人员进行提前布局和跟踪一些超前项目。

　　在扫描信息后，企业高管在意义建构的解释阶段将信息看作是模糊的、不能统一化的要素，这与认知框架的结构中的高度差异化特征相匹配。例如，海尔海外资源中心负责人在面对海外研发中心和海外资源中心不同的需求和价值观时，他们接受了这些不同的信息，但没有试图在解释层面上“一以统之”：“我们没有总部统一指挥的习惯，只能靠协同，文化渗透等柔性方式来慢慢让集团外中心跟我们一致。我们不能完全改变他们的价值观，也不能管理他们细致的工作，此外我们也没考虑过让我们团队的自己人去取代他们的工作。”在面对线上线下不同用户需求的时候，海尔副总裁也接受了二者共存时产生的一些模糊性：“在产品线上与用户互动的团队的策略是抓住典型用户需求。我们在找到一些非常好的但是没有市场价值的技术后通过一个平台来进行评价是否有这个价值。线上平台和线下的评价方式是不一样的。”

　　在意义建构的反应阶段，拥有矛盾认知框架的海尔高管的反应是审慎的，海尔副总裁表示他们在处理转型中遇到的悖论时一直在等待时机，谨慎行事：“我们一直在想办法给我们的平台寻找新的价值增长点，我们不一定只做技术服务。随着海尔平台内部的专家和用户数量的增加，平台会自然涌现很多新的模式、新的机会点，进而可以创造更多价值，这些我们都在慢慢摸索。”

　　由此，得出如下命题。

　　命题1：在数字化转型过程中，面对能力悖论、合作悖论、治理悖论等悖论式困境时，高管通过广泛的信息扫描、模糊的信息解释以及审慎的立场反应的协同式意义建构过程形成框架内容旨在接受悖论，框架结构为差异化的矛盾认知框架。

　　正泰的高管在面对数字化转型中的悖论式困境时，形成了辩证认知框架。辩证认知框架强调统一转换，通过整合相互冲突的要素并进行转化，进而用新逻辑解决问题（哈格雷夫、范·德·文，2017；克雷内尔等，2015）。辩证认知框架的内容是在理解矛盾要素之间的紧张关系后转化冲突。在框架结构上，辩证认知框架的结构是高度整合的，即高管在理解冲突要素之间紧张关系的联系后将这些要素统一。例如，正泰在看待数字化变革中产生的悖论时，正泰从上到下统一价值观，首席执行官自上而下推动数字化转型。

　　辩证认知框架如何形成？辩证框架要求高管在意义建构的扫描阶段中广泛深入地扫描相关信息。例如，正泰早在2014年就开始关注信息技术的发展，前瞻性地布局信息化建设，为后面的数字化转型积淀良好能力。首席数据官解释到：“2014～2019年，正泰一直在做前瞻技术的布局和信息化的架构建设。我们的布局很清楚，从现在到后面的10年、20年，核心都是数据，向前看是物联网等，向后看是人工智能。”此外，正泰在业务领域对技术的掌控也是具有前瞻性的，这体现了高管扫描信息时兼顾了广度和深度。

　　辩证认知框架的认知结构是高度整合化的，将矛盾的双方转化为统一体。正泰高管在意义建构的解释过程中展现了这一点：“传统制造业的数字化转型很难完全由技术人员主导，必须上升到战略管理层面。”正泰集团的所有业务团队、职能团队以及全产业链的上下游公司完全听从董事长的指挥，整个数字化转型过程的所有行动都是整合统一的：“董事长的远见指导了此次变革，虽然没有很多具体指导方案，但他告诉你要这样做。他给我们方向，我们就去攻坚。”正如首席执行官明言：“这个改革是自上而下的，我在组织推动，否则大家不会行动。”

　　最后，在意义建构的反应阶段，正泰高管采取了审慎的态度。他们在物联网的大趋势下，从自身情况出发，依据问题导向，审慎地梳理未来战略方向。首席执行官在访谈中表示：“未来已来。我们作为排头兵企业要想如何引领行业？如何为全球做事情？命运共同体怎么做？并且我们还需要思考未来怎么发展？如何把服务做好？我们要结合所在行业，从问题导向入手，依据战略目标导向和市场需求导向，梳理未来发展方向。”

　　由此，得出如下命题。

　　命题2：在数字化转型过程中，面对能力悖论、合作悖论、治理悖论等悖论式困境时，高管通过广泛的信息扫描、统一化地解释信息并且用审慎的立场反应的转化式意义建构过程,进而形成框架内容旨在转化悖论、框架结构为整合化的辩证认知框架。

　　德尔塔的高管在应对数字化转型中的悖论式困境时，没有形成矛盾认知框架或辩证认知框架，而是保有了原有认知框架。具体地，尽管德尔塔集团的高管响应了中央和地方政府对制造企业进行两化融合和数字化转型的倡导，并认识到数字化转型对制造企业在数字经济下的重要性，他们的数字化转型程度却非常低。在认知框架内容上，德尔塔高管在对待企业数字化转型中的悖论式困境时，对其中相互冲突的部分没有尝试理解各要素之间的复杂关系，而是选择忽略，保持原有的认知。此外，在认知框架结构上，他们的认知框架结构十分简单。在访谈中，德尔塔研发部副总经理表示：“单单在生产制造方面进行数字化就需要在线并实时采集数据，这对我们来说成本大于利益，太复杂的数字化不太适合我们企业。”

　　德尔塔高管在意义构建的扫描、解释和反应3个阶段，均未将注意力聚焦在企业数字化转型过程中复杂要素上。在意义建构的扫描过程中，德尔塔企业对于新兴技术等信息扫描的范围是十分狭窄的，他们仅聚焦于企业本身的技术改进，在原有的研发路径中继续寻求渐进式创新，并没有实时追踪物联网、大数据等新兴技术发展路线。

　　在意义建构的解释阶段，由于企业高管选择忽略企业数字化转型中的冲突并维持简单的认知框架结构，其对信息的解释也很简单。例如，德尔塔高管目前依然认为信息化只是投资一些最基础的信息系统，德尔塔企业副总经理在采访中表示：“信息化我认为就是将所有数据都电子显示，这种虽然有用，但我们每个月的信息例会也可以达到同样的效果。我们信息例会要求车间一个月下来，哪些点做的好得分享一下，做的不好的自己点评一下，让大家吸取教训。”

　　在意义建构的反应阶段，德尔塔企业高管的反应是偏务实的，即根据现有企业的经营情况做出经济导向的判断，德尔塔企业首席执行官认为：“企业发展的最终目的就是企业的经营结果。”而在具体操作中，各个部门也是主要以效率为导向，不考虑通过创新的方式改变组织实践，例如制造部负责人表示：“我们目前有办公自动化系统，但我是很少用的，因为在微信里看的办公自动化系统用起来非常不方便。我要求他们早上把每天的计划、库存、需求量在群里面通报，这样比办公自动化系统更方便，有问题大家在群里面也可以及时沟通。”

　　命题3：在数字化转型过程中，面对能力悖论、合作悖论、治理悖论等悖论式困境时，高管通过具体的信息扫描、模糊化地解释信息并且用务实的立场反应的意义建构过程来忽略悖论，进而保持原有认知框架。

　　（三）企业数字化转型模式

　　本节探讨高管认知框架指引的不同类型的数字化转型模式。通过对3家企业高管的访谈和档案数据的分析，我们明确识别了分割适应式、整体共演式以及低水平数字化的不同数字化转型模式。

　　海尔总体形成了分割式适应数字化转型模式，即在保持现有核心职能基本不变的前提下，聚焦于特定业务或职能领域进行适应性数字化转型。在核心职能上，海尔在数字化转型后并没有改变核心的需求对接的业务职能，而是通过新增数字化组织单元的形式，将特定职能单元进行数字化变革。整体来看，海尔的数字化流程最终形成了传统与数字化并行的模式。

　　那么，海尔高管的矛盾式认知框架如何指引企业形成分割式适应的数字化转型模式？第一，在资源分配决策上，由于拥有矛盾认知框架的高管将数字化转型过程中的悖论式困境中相互冲突的要素看成是高度差异化的，因此他们的资源分配方式是分布式的，即在满足数字化要求和原有企业组织安排的资源分配之间达到平衡。例如，在平台服务的需求对接模块，海尔开放式创新平台在资源分配方面一方面利用线上的开放创新平台进行需求对接，另一方面利用线下的海外研发中心渠道进行需求交互：“海尔致力于打造全球最大的创新生态系统和全流程创新交互社区。全球用户的潜在消费需求被发现后，会迅速在海尔平台上集中，并与海外研发中心的顶级资源零距离交互，最终筛选出切实可行的解决方案……海尔通过这个开放创新平台，连接用户需求和创新资源，促进海尔和全球伙伴交互创新，打造一个全球资源并联交互的生态圈。”

　　第二，企业在决策时采取分布式的组织架构，即组织架构设计既强调执行数字化的功能又强调保持原有的角色。海尔开放式创新平台的组织架构有一个很明显的特征，即一部分员工负责传统创新流程的执行，而另一部分员工负责海尔平台的建设。例如，海尔副总裁在介绍其业务流程时提到：“目前，研发人员自主执行用户洞察。海尔有消费者的入口，也有研发人员自主去设计问卷的入口。具体流程方面，海尔主要负责提供数字化工具，包括构建用户库等。”

　　第三，强调悖论式困境间差异化的认知框架结构使高管在做战略决策时能够在各个决策的利弊中做出有效权衡，因此企业整体决策方式是权衡各方利弊（史密斯、图什曼，2005）。例如，海尔在选择研发模式时权衡了传统研发模式和数字化研发模式的利弊。高级技术经理介绍研发模式时表示：“海尔以前的研发模式是较正统的，一般是由研发人员根据前期的市场调研，对产品有了认识和规划后，再提供产品给用户。这种研发流程和思路比较科学和规范，但研发周期比较长，并且在研发目标实现方面效果不一定有预期的那么好。现在的研发模式是新型的，在发现市场机会之后，快速组织内部团队进行评审、并抽调各部门人员、按照项目制来进行快速研发。”基于如上决策机制，海尔聚焦于组织对特定组织设计的变革而不将原有组织实践全部颠覆。

　　由此，得出如下命题。

　　命题4：拥有矛盾认知框架的高管，倾向于运用分布式决策机制（分布式资源分配、分布式组织架构、权衡各方利弊）指引企业分割式适应数字化转型模式。

　　正泰总体形成了整体共演式数字化转型模式，即以生态系统的视角对组织变革涉及的各方主体之间关系及各类事项进行整体式变革。在核心职能上，海尔在数字化转型后改变了核心职能，从低压电器的制造聚焦于提供智能电气系统的数字化解决方案，通过设立首席数字官的职位将企业的所有变革成数字化的业务单元，数字化的组织架构是整合为一体的。整体来看，正泰的创新流程最终形成了完全数字化的模式。

　　那么，正泰高管的辩证式认知框架如何指引企业形成整体共演式的数字化转型模式？第一，在资源分配的决策上，拥有辩证认知框架的高管将各方面的悖论视为高度整合化的，因此他们通过整合企业资源来指导实践（野田、鲍尔，1996）。例如，正泰将集团的资源整合起来配置：“正泰在集团层面做共享系统，意在将散落在各个部门、子公司的共性资源集成起来统筹规划与利用。共享系统以‘共享中心’为基本单位，主要涵盖财务共享、人力资源共享、采购共享、行政共享、信息技术共享等各种职能。”

　　第二，在组织架构上，统一的整合式组织架构利于整合统一企业的信息和具体行为（纳拉亚南等，2011）。正泰通过打破部门壁垒来整合组织架构。自2019年开始，正泰痛下决心，自顶层设计入手，对组织架构进行重新设计，明确了打造平台化组织的总体方向。他们建立了“后台、中台、前台”相互协作的初步框架。

　　第三，企业的整体决策方式是识别整体效应，即通过识别不同决策之间的连接进而发挥整体效应（史密斯、图什曼，2005）。辩证认知框架的认知结构将悖论看作是高度整合化的，因而企业的决策方式是尝试识别各个决策之间的整合效应。正泰改革后强调部门之间和决策之间的整合效应。正泰副总裁介绍到：“‘数字正泰’战略实施后，我们构建共享中心，重要的决策人员都在铁三角团队，将原来的串联转换成并联，多个点同时联动。”基于如上决策机制，正泰总体形成了“整合统一”的整体共演式数字化转型模式。

　　由此，得出如下命题。

　　命题5：拥有辩证认知框架的高管，倾向于运用整合式决策机制（整合式资源分配、整合式组织架构、识别整体效应）指引企业的整体共演式数字化转型模式。

　　德尔塔在高管维持原有认知框架的指引下，其数字化转型水平相对较低。具体来说，在核心职能方面，德尔塔仍以效率为导向，延续传统的制造、运营和管理方式，尚未引入实质性的数字化措施。在组织架构方面，德尔塔既未设立专门的数字化部门，也未指定专门负责数字化转型的高管。因此，德尔塔的数字化转型水平较低。

　　五、总结与讨论

　　（一）认知框架视角下的数字化转型：理论框架

　　基于3个案例的对比分析，本文构建了认知视角下制造企业数字化转型微观机制的理论框架。具体而言，第一，制造企业在数字化转型过程中，在面临能力、合作和治理等3方面的悖论式困境时，通过广泛地扫描信息、模糊化地解释信息并且用审慎的立场反应的协同式意义建构过程有助于形成矛盾认知框架；而广泛地扫描信息、统一化地解释信息并且用审慎的立场反应的转化式意义建构过程有助于形成辩证认知框架。具体而言，高管是否能够将数字化转型中的障碍视为悖论，直接影响企业的数字化转型成效。海尔和正泰的高管并未忽视这些悖论式困境，而是选择接受或转化这些悖论式困境，通过意义建构过程调整和更新其原有的认知框架，最终推动了数字化转型的决策和实施，促成了较高程度的转型。相比之下，德尔塔的高管在认知上忽视了这些悖论，认知框架未能发生变化，导致其数字化转型程度相对较低。因此，认知框架成为决定企业能否有效推进数字化转型的重要因素。

　　第二，拥有矛盾认知框架的高管，倾向于运用分布式决策机制（分布式资源分配、分布式组织架构、权衡各方利弊）指引企业分割式适应数字化转型模式；拥有辩证认知框架的高管，倾向于运用整合式决策机制（整合式资源分配、整合式组织架构、识别整体效应）指引企业的整体共演式数字化转型模式。具体而言，海尔的高管采用了矛盾认知框架，矛盾认知框架强调接受悖论，其认知框架结构高度差异化，因此会形成分布式决策机制，这使得海尔在转型过程中采取了分割适应的数字化转型模式。而正泰则运用辩证认知框架，辩证认知框架强调转化悖论，其认知框架结构高度整合化，因此会形成整合式决策机制进而引导制造企业进行整体共演式数字化转型。接下来，我们将聚焦于理论框架中两个方面的核心理论逻辑进行深入讨论。

　　首先，高管认知框架的形成过程：应对悖论式困境的意义构建。认知框架作为一种认知过滤器，决定了高管如何筛选和判断信息，聚合相关和不相关信息，感知环境和企业自身，最终形成决策（波拉克、托马斯，2002）。本文不仅通过案例研究强调了认知框架对于企业数字化转型决策的重要性，还从理论上识别了高管面临制造企业数字化转型中悖论式困境的两种认知框架：矛盾认知框架和辩证认知框架。矛盾认知框架是指制造企业高管对数字化转型中悖论的理解“是矛盾但相互关联的”，强调悖论中两种要素的共存；辩证认知框架则是指二者之间的矛盾关系通过整合的方式进行解决，强调对立统一进而生成一种新的逻辑。基于此，在矛盾认知框架下，高管进行信息扫描及筛选、信息诠释以及做出战略反应的过程强调悖论中两种要素的共存；而在辩证认知框架下，高管则强调悖论中要素间的整合。

　　基于意义建构的视角，本文案例中海尔集团的高管和正泰集团的高管分别通过协同式意义构建过程和转化式意义构建过程，强调了悖论的接受以及转化，进而其数字化转型的程度都较高；而德尔塔则依托于原有认知框架，尝试忽略甚至消除悖论，最终走向数字化转型程度较低的道路。本文的研究发现矛盾认知框架、辩证认知框架或者保持原有认知框架的背后是高管如何扫描信息、解释信息以对信息从认知上进行反应的意义建构过程（埃格斯、卡普兰，2013；汉等，2014）。在数字化转型初期，面对内容不同但逻辑相似的悖论，广泛和深入的信息扫描是形成矛盾和辩证认知框架的第一步。如果仍基于现有信息进行聚焦信息扫描，则不可避免地会保持原有认知框架（托马斯等，1993）。

　　进一步，在广泛和深入信息扫描的基础上管理者对这些信息的解释方式是形成不同认知框架的核心因素（汉等，2014）。在数字化转型过程中，对于悖论式困境，常见的两种解释方式是模糊式评价和整体式评价。模糊式评价指的是对每种要素的利弊进行模糊处理，而整体式评价则是统一看待每种要素的利弊（普兰贝克、韦伯，2010）。通过模糊式评价处理悖论中的要素相关信息，会形成内容是接受悖论、结构是高度差异化的矛盾认知框架；而通过整体式评价处理冲突要素相关信息，则会统一地解释信息，形成内容是转化悖论、结构是高度整合化的辩证认知框架。

　　表7总结了矛盾认知框架和辩证认知框架之间的具体区别。回顾组织与管理研究中有两个理论视角分别为本文识别的两类认知框架提供理论基础：悖论视角强调对立要素之间是矛盾但相互关联的关系，能够同时存在达成和谐（刘易斯，2000；史密斯、刘易斯，2011）；辩证视角强调对立要素之间冲突通过整合逐步转化为一个新的要素，而后出现新的冲突形成辩证过程循环（本森，1977；普特南，2015）。值得注意的是，悖论和辩证视角均强调长期的动态转化（本森，1977；刘易斯，2000），正如哈格雷夫和范·德·文（2017）在尝试整合悖论和辩证视角时引用库利（1981）所言：“……冲突和合作中的某些内容可以分布在不同阶段”。换句话说，“整合或者辩证可能是暂时的”，本文并未就此深入展开讨论，未来研究可以进一步围绕整合悖论和辩证视角展开深入分析。

　　其次，认知框架对数字化转型的影响：分布式与整合式决策机制。基于管理认知视角，认知对于组织行为影响的底层机制是组织决策机制（史密斯、图什曼，2005；汉等，2014；科尼格等，2021）。对于进行数字化转型的制造企业而言，资源分配、组织架构设计和决策方式3个方面的决策机制至关重要。一方面，在矛盾认知框架下，企业接受悖论并拥有高度差异化的认知结构。这一认知框架下的关键资源分配决策模式会强调在数字化需求和原有需求之间取得平衡（施内威斯，2003）。这种平衡导致了二元性的组织架构（吉布森、伯金肖，2004），并在决策过程中强调权衡各方利弊（史密斯、图什曼，2005）。基于这种分布式决策机制，制造企业会通过权衡利弊的方式，将关键资源同时分配给现有能力发展和数字化转型相关能力发展。而二元性组织架构保证了数字化相关部门和现有部门之间的一定程度的区隔，最终形成了分割式适应数字化转型模式。由此，在矛盾认知框架的指导下，制造企业往往采取分布式决策机制（分布式资源分配、分布式组织架构、权衡各方利弊），进而形成分割式适应数字化转型模式。

　　另一方面，辩证认知框架强调转化悖论并拥有整合化的框架结构，在这一认知框架下，整合关键资源进行统一配置来引导数字化转型（野田、鲍尔，1996），建立整合式组织架构来统一推进数字化转型（纳拉亚南等，2011），以整体效应为优先的角度进行战略决策（史密斯、图什曼，2005）。基于这一整合式决策机制，制造企业的关键资源会通过整体效应优先的方式分配于数字化转型的关键领域，而整合式组织架构消除了部门墙，进而逐步总体上形成了整体共演式这一数字化转型模式。由此，辩证认知框架下，制造企业倾向于运用整合式决策机制（整合式资源分配、整合式组织架构、识别整体效应），进而形成整体共演式数字化转型模式。

　　（二）理论贡献

　　基于3家制造企业的归纳式案例研究，本文在提出5个理论命题的基础上归纳了认知框架视角下的数字化转型过程的理论框架，有如下理论贡献。第一，本文探讨制造企业数字化转型过程中矛盾和辩证认知框架如何涌现的意义建构过程，贡献于认知视角下的数字化转型文献。现有大量制造企业数字化转型的文献聚焦于转型过程中面临的障碍和应对，如组织惰性（特里普萨斯、加韦蒂，2000）、现有资源和能力基础与数字资源和能力之间的矛盾（费雷拉等，2019；洛库杰等，2019）、利用现有产品和开发新产品之间的矛盾等（斯瓦恩等，2017；肖静华等，2020；崔连广等，2023），进而提出数字能力构建、组织双元等应对方式（维尔，2019）。本文顺应认知视角下的数字化转型文献的研究逻辑（克洛斯、斯皮思，2021；拉法埃利等，2019），为这一流派的文献提供了新思路：制造企业数字化转型遇到的许多障碍本质上根源于现有能力悖论、合作悖论和治理悖论3种悖论式困境，不同的意义构建过程会影响不同的认知框架进而影响企业的应对方式。换句话说解决制造企业数字化转型过程中遇到的障碍可以从认知框架的角度重新审视（埃格斯、帕克，2018）。事实上，认知视角下的数字化转型文献已经就技术预见活动、不连续创新采纳等活动中认知的重要作用进行了阐述。例如，克洛斯和斯皮思（2021）关注管理者技术和管理框架在技术预见活动中的改变，拉法埃利等（2019）关注高管认知框架灵活性在帮助企业突破认知惰性进而有助于采纳不连续创新。本文发现在此基础上进一步提出矛盾认知框架和辩证认知框架是高管对数字化转型障碍进行意义建构的关键，并最终影响企业数字化转型模式的选择。

　　第二，本文探索了矛盾认知框架和辩证认知框架影响数字化转型模式选择的两个决策机制（分布式与整合式决策机制），贡献于数字化转型模式选择微观基础的文献。现有文献开始探索制造企业数字化转型的不同路径。从能力视角出发，制造企业通过协同以及重塑两种路径进行数字化转型，前者强调企业需要开发新的数字化实践，并将其与企业原有实践相融合与协调；后者更注重利用数字技术在企业内创立共享身份，重塑企业原有实践（洛博、怀特，2017）。由此，按照协同逻辑，现有文献一方面强调制造企业应该采用结构分离的方式进行数字化转型（斯瓦恩等，2017；应瑛等，2022），另一部分学者则按照重塑逻辑强调应该重构组织并重新设计运营流程来开展数字化转型（德雷梅尔等，2017；波特、赫佩尔曼，2015）。这两种模式与哈内尔特等（2021）提出的分割式适应和整体式共演两种视角相对应。本文发现认为，这两种数字化转型模式选择的根源在于高管认知框架，并且具体识别了矛盾认知框架和辩证认知框架是分割式适应数字化转型模式和整体共演式数字化转型模式选择的根本原因。这一发现不仅突出了认知框架在数字化转型中扮演的角色（本杜奇等，2022；哈吉埃利亚斯等，2021；埃格斯、帕克，2018；弗雷泽、安萨里，2021；拉法埃利等2019），同时从认知视角为理解制造企业是否选择以及选择何种模式进行数字化转型提供了思路。需要指出的是，本文并未就分割式适应数字化转型模式和整体共演式数字化转型模式之间是否可以进行转化展开讨论，未来研究可以进一步围绕这一话题进行深入分析来探究不同数字化转型模式之间的演进关系。

　　（三）实践启示

　　本文研究发现对制造企业数字化转型有一定的指导意义。首先，据埃森哲中国企业数字化转型指数2024年报告，中国企业数字化转型在2024年进展缓慢，其中一个核心原因在于企业高管并未做好充分准备。事实上，制造企业在数字化转型过程中需求不明、路径不清、方案不成熟等问题仍然存在，在转型中遇到阻碍常见的应对思路是“头痛医头脚痛医脚”，而缺乏一个系统性诊断并剖析深层原因的思路。本文以3个典型案例作为说明，关于数字化转型程度、面临障碍和模式的评价，特别是对高管的认知框架的评价，可以作为制造企业进行数字化转型评估的参考，让管理者更清晰明确数字化转型的现状，进而复盘本企业阻碍数字化转型进程背后的核心原因，为下一步推动数字化转型提供参考。

　　其次，制造企业在数字化转型战略制定过程中一个常见误区是按照过去证明成功的制造逻辑来进行未来数字战略的制定，而本研究发现明确指出这种保持原有认知框架不变来进行数字化转型战略制定是大忌。这就要求制造企业管理者在充分评估企业面临的能力、合作和治理等层面数字化转型障碍基础上，要十分重视存在的悖论式困境，并通过深入地扫描和搜索内外部信息和以审慎态度对待这些信息，避免保持原有惯性以效率为导向的简化处理。本文发现启示制造企业管理者要下定决心“换脑”（重构战略决策逻辑）才能不断推动数字化转型。如果按照原有决策逻辑，制造企业很容易陷入原有效率导向的制造逻辑进而导致数字化转型的失败。只有整体式重构资源分配逻辑、组织架构和各方利益协调机制，才能不断推动数字化转型的不断深入。

　　“重点行业数字化转型提升工程”作为国家层面重点任务之一的大背景下，本文研究发现对于政策制定亦有潜在的指导意义。首先，相关政府部门已经先后推出了系列政策和国家标准（如GB/T 23011-2022），不断推动重点行业数字化转型。但这些政策和标准总体上更多聚焦于数字化转型过程和结果，而对于高管的认知重视不够。2024年12月17日《制造业企业数字化转型实施指南》（工信部联信发[2024]241号）正式印发，特别强调了制造企业在数字化转型中缺乏系统化战略规划能力的问题。本文发现制造企业数字化转型成效的关键在于高管的认知和战略决策逻辑，由此建议相关政府部门在制定相关政策和标准的过程中把高管团队的认知要素和战略决策要素纳入。其次，有数据显示民营企业管理者对数字化的认识水平低于国央企管理者，进而影响了民营企业的数字化进程。为了进一步推动重点行业数字化转型进程，相关政府部门和行业协会可以协同高校，有针对性遴选重点民营企业的高管进行数字化转型政策和理论知识培训，以点带面加速重点行业数字化转型进程。

　　（四）研究局限与未来展望

　　本文亦存在一定的局限，值得未来进一步深入探究。首先，与其他案例研究一样，基于3家制造企业得出结论的普适性仍需谨慎对待。未来研究仍需通过收集更多来自不同行业、地区和国家的案例数据进行分析以提升本研究发现的概化性，并进一步通过问卷调查、实验设计、二手数据等方法在更大样本中评估和检验本文结论。其次，本文作为从认知框架视角探究数字化转型过程的初步探索式研究，为未来进一步剖析认知视角下数字战略制定和实施提供了基础，未来可以从不同认知框架、不同层级管理者的认知等更多角度开展进一步研究。最后，尽管本文做了长期跟踪的案例研究，但仍有可能是截取了数字化转型漫长过程中的一部分，因而未来研究可以在更长时间框架下观察矛盾认知框架和辩证认知框架之间的关系及其对分割式适应数字化转型模式和整体共演式数字化转型模式的影响。

　　（作者单位：浙江大学管理学院、浙江大学数智创新与管理实验室、大连理工大学经济管理学院、北京师范大学经济与工商管理学院）