鲍勇剑，加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。本科毕业于复旦大学国际政治系，后在美国南加州大学获公共管理硕士和博士学位。研究领域为企业竞争战略和危机管理。曾在《管理季刊》、《国际管理评论》等领先学术刊物上发表文章，与其他研究者合作完成了《网络经济的禅》、《成功的6P真言》、《危机管理》等6本管理学专著。新书《危机不慌》已于近期在国内出版。连续3年获评“复旦大学EMBA优秀教师”。

　　“是做还是不做？”这是莎翁名剧《王子复仇记》中著名的“哈姆莱特之选”。对于此类问题，过去30年，像哈佛商学院战略规划教授波特这样的专家通常都会建议：请想好了再做。

　　无论是项目决策、风险决策，还是规划决策，其实，“想好了再做”暗含了一个前提，即认为我们知道我们所知道的（the　known knowns），甚至可能知道我们所不知道的(the known　unknowns)，并有认识能力将“未知”化为“已知”。

　　当决策活动发生在较稳定的环境中时，上述的认知前提确实是成立的。但是，稳定的环境要么不复杂，要么允许通过充足的学习时间来解码复杂性。因此，准确而言，上述项目决策、风险决策和规划决策属于“常态决策”。

　　2002年2月，当小布什时期的国防部长拉姆斯菲尔德被问起侵略伊拉克的证据时，他绕着弯回答，证据可能属于“我们不知道我们不知道什么”（the　unknown　unknows）。此后，面对“未知的无知”，怎样决策？如何行动？它们便成为危机决策的“认知悖论”。