新华网北京5月27日电 开栏的话：经过30多年的持续高速发展之后，我国经济开始进入关键的转型期，由重数量到重质量、由重速度到重效益、由拼能源资源消耗到可持续发展。在这一过程中，经济发展的新亮点、新活力不断涌现。本社从今天起，开辟《转型·活力》专栏，力求深入反映各地促进经济结构调整、优化产业结构、强化创新驱动、加强生态环境保护等方面的措施成效；反映各类市场主体转变发展方式，不断提升技术、品牌、质量、服务等核心竞争力的经验做法。（开栏的话完）

　　受宏观经济和产能过剩影响，钢铁和纺织服装行业的日子并不好过。但以钢铁和纺织服装为主业的新兴际华集团主要经营指标却连年攀升，2013年营业收入达到2016亿元，利润43.8亿元，实现了　“双十”增长。

　　新兴际华的“活力”从哪来？答案少不了“管理”二字。

　　"用权"靠制度、"用人"靠市场。”在新兴际华集团董事长刘明忠眼里，新兴际华的转型“秘诀”，正是这看似简单的一句话。

　　“一个媳妇，多个婆婆”是很多企业运营的诟病。管理交叉混乱不仅会影响效率，还可能做出错误的决断。在外部环境不确定，生产成本上升，竞争日趋激烈等情况下，企业亟须从科学管理上做文章，用制度规范权力，压缩成本，增质提效。

　　“总会计师是财务"一支笔"，根据董事会决议和规章制度签批一切支出，即使一分钱，我们都不能干预。”刘明忠说。

　　财权独立只是管理体系的一部分，作为首批董事会试点中央企业，新兴际华在规范董事会建设方面颇有心得：推进外董、内董、职董“三智共融”和董事会、党委会、经理层“三马共驾”，实现了权力的均衡分配和公司治理有效运转。

　　刘明忠介绍，新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，有效杜绝了“内部人控制”现象。同时，还创新了外董“一票缓决制”，所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。

　　“这将给决策者留下审慎思考空间，真正做到“好”事多“磨”，将风险降到最低。”刘明忠说。

　　他说，在近年来董事会决策批准投资的74个项目中，有9个项目通过这样的互动，发现因形势变化而不宜开展，即时得以中止，避免投资风险超过10亿元。“前不久，我们刚否决了一个7亿元的服装投资项目，将原本用于扩大产能的钱，改投在渠道品牌上，也得益于外董的调研和建议。”刘明忠对记者表示。

　　目前，新兴际华从治理和管控两方面配套20项基本治理制度、17项内部控制制度，通过董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督上的“三责共立”，实现分权制衡、协调运转。

　　在用权上靠制度，而在选人用人上，新兴际华则以“市场”作为不二法则。

　　不久前，新兴际华旗下名为“JH1912”的户外服装品牌进驻国内商场，从选色、图案到面料，无不透出时尚的气息。

　　在充分市场化的服装行业，一家军需服装供应央企如何走进大众消费，引领时尚？“聘请外国团队，用专业的人做专业的事。”新兴际华集团总经理沙鸣给出答案。

　　他说，JH1912品牌团队中，从经理层、设计师、到市场营销队伍，共从意大利选聘了20多人。布局全国的十余家品牌店也全部市场化，结合了意大利设计和中国工艺，满足消费者在面料、品质和设计等方面的需求。

　　市场化选人用人并不局限在JH1912品牌团队中。在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，通过市场化选人，打破央企“铁饭碗”的固有观念。

　　“相马”要靠市场，“赛马”也有良方。在很多人印象中，央企员工“能上”容易，“能下”不易。在新兴际华，“凡是业绩考核指标未达70%及格线的企业总经理一律职务归零，从头（工程师或经济师）做起”的铁律却打破了这种印象。

　　刘明忠说，近年来，各级企业负责人中有22人因考核未达标遭此“不幸”；集团核心板块新兴铸管股份公司因未完成刚性目标，班子年薪同比降低1／3；在业务板块兼职的2名集团副总经理甚至由于存货指标等控制不好，拿过9个月的基本生活费……

　　刘明忠说，“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制将激活员工的潜力，让企业迸发出更大活力。

　　得益于不断完善的现代企业管理制度，新兴际华国资保值增值率在110%以上，经济增加值年增长30%以上，与2001年由军队移交中央管理初期整体亏损相比，相当于12年再造了24个“新兴际华”。（记者张辛欣）

　　作者：张辛欣

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